国际钢企去产能经验启示 [ 2016-09-28 ]

欧洲钢铁业去产能措施的启示

据信息资源网

欧洲粗钢产量曾经在20世纪70年代中期达到顶峰,并在峰值附近波动一段时期后总体呈现下降趋势。回顾欧洲钢铁工业发展历史,中国钢铁工业当前所面临的形势与当时的欧洲有许多相似之处。

纵观欧洲钢铁危机后40年的钢铁工业发展历程,危机的化解路径归根结底就是持续不断的去产能。而去产能的过程,实际上也是钢铁产业结构调整的过程。产业结构调整必定伴随着落后产能的淘汰和转移,同时去产能也是产业结构调整最核心的问题,各国政府均将之视为政策目标和行业持续健康发展的必要条件。

从20世纪70年代至今,欧洲钢铁业始终处于钢铁供需动态平衡,而产能过剩一直如影随形。这说明产能过剩是一个钢铁工业化国家经济发展到一定阶段必须面对的课题,非中国所独有。面对钢铁行业过剩产能,中国政府已经提出未来五年要完成1亿-1.5亿吨粗钢产能压减的目标。回看欧洲在钢铁危机后产能过剩时期所采取的去产能措施,对于中国当前如何去除过剩产能,不乏许多借鉴之处。

以市场为基础的政府干预

以市场为基础的政府干预和私有化,在欧洲钢铁业去除过剩产能和提升竞争力过程中发挥了重要作用。

中国钢铁企业多数为国有企业,与欧洲钢铁企业私有化前类似,受各地方政府保护和政策干预较多。李总理总理在今年政府工作报告中明确指出,钢铁行业去过剩产能总的原则仍是市场倒逼、地方组织、中央支撑,设立工业企业结构调整专项奖补资金1000亿元,用于解决职工安置、转岗、技能培训等方面的问题。在结构调整中要多采取市场化手段,政府适度干预,最终使得落后产能不断有序退出。

大力推动兼并重组和资产优化

大量的兼并重组是欧洲钢铁工业最终去除过剩产能的重要手段。通过全球范围内的兼并重组和资产优化,欧洲钢铁企业保持了其在世界范围内的产业竞争力。例如近年蒂森克虏伯为提升竞争力大刀阔斧地进行了改革,不断进行资产优化,出售了不锈钢业务、美国轧钢厂、激光拼焊业务等,大力减少或出售亏损业务,积极投入寻找新的效益增长点。

目前中国钢铁企业兼并重组成功案例并不多,极其有限的兼并案例也多是由政府推动,或者受阻于政府干预,钢铁企业还没有获得真正的自主权。政府需要真正赋予钢铁企业市场主体地位,通过构建公平合理的法律体系与市场环境,运用市场化手段,撬动资源的有效配置,推动资源、资产、资本向优势企业集中,推动钢铁企业按照市场规律进行整合,主动优化布局,淘汰落后产能,优化优质资产,提高企业竞争力。

根据工信部发布的《钢铁产业调整政策》(征求意见稿),到2025年,中国前十家钢铁企业粗钢产量占全国总产量的比重不低于60%,形成3-5家全球范围内具有较强竞争力的超大型钢铁企业集团。这表明中国将进一步对钢铁企业进行组织结构优化,加快兼并重组步伐。

加快转型升级和技术创新

加快钢铁技术创新和企业转型升级,也是欧洲钢铁工业去除过剩产能的主要路径。钢铁在中国作为传统产业,在许多城市发展中具有举足轻重的地位。当钢铁企业通过转型升级而去除过剩产能后,城市后续发展则面临产业转型。

此外,钢铁技术不断创新,也带动了钢铁行业转型升级,促进钢铁企业产品不断由低端向高端转变。工信部发布的《钢铁产业调整政策》(征求意见稿)中明确表示,钢铁技术创新体系不断完善,将建成一批具有先期介入、后续服务及推广应用功能的研发中心、实验室和产业联盟等创新平台。国内钢铁企业必须积极发展新技术、新工艺,降低成本、提高效率和产品竞争力,努力向专业化和多元化方向发展,不断提高企业内在实力。同时,加强对上游原料行业的掌控,拓宽下游用户,与下游企业发展紧密联系,形成完整的产业价值链体系,提高自身抵御危机的能力。

环保倒逼

严苛的环保要求对欧洲钢铁工业去除过剩产能起到了积极作用。欧盟国家实行的碳排放交易政策,使得欧盟范围内钢铁企业生产成本上升,甚至导致部分成本过高企业直接退出市场,客观上实现了落后产能的主动退出。

中国钢铁企业节能减排压力巨大,去年开始实施史上最严的《中华人民共和国环境保护法》。根据中钢协测算,目前很多钢铁企业没有达到新环保法的标准要求。钢铁企业面对最严的新环保法,想要留存下来并有所发展,必须通过调整产业结构,优化产品结构,走可持续的钢铁产业发展之路。在钢铁产能严重过剩的当下,以环保倒逼淘汰落后产能,把不达标企业淘汰出局,促使留下的企业加快转型升级。同时,政府应建立公平合理的市场竞争环境,严格实行新环保法,淘汰环保不达标的落后产能。

钢铁产能“走出去”

欧洲钢铁工业发达,将钢铁产能转移至其它钢铁工业不发达地区,也帮助欧洲一定程度上降低了过剩产能。例如安赛乐米塔尔通过大量的兼并重组,钢厂遍布欧洲、亚洲、非洲以及美洲,实现了真正意义上的产能转移。

要化解中国钢铁产能过剩的困局,一方面可以扩大内需;另一方面,在国内市场日趋饱和的情况下,要寻求更广阔的国际市场。“一带一路”沿线许多国家亟需基础设施建设、工业化和外来资金支撑,这为中国过剩钢铁产能的利用提供了很好的发展机遇。

目前中国是全球钢铁生产重心,但随着国内钢材消费市场逐渐饱和、生产成本提高,以及全球化和产业转移深入,这一地位将会被逐渐削弱,钢铁产能“走出去”是未来必然发展趋势。同时,中国钢铁工业经过多年发展,也具备了“走出去”的实力和能力。


日本钢铁行业的并购模式和经验

据中国钢铁资讯网

联盟并购模式是日本钢铁行业的主要并购模式,它与通过资本市场并购模式完全不同。联盟并购又可分为软联盟并购(新日铁模式)和竞争型联盟并购(JPE模式)。钢铁产业横向、纵向的协作体制以及协调的政企关系是联盟并购模式形成的重要条件。


当前,中国的钢铁产业正处在结构调整的关键时期。我国政府为解决钢铁行业的产能过剩问题,提高产业的集中度,在积极推进钢铁企业的兼并重组。研究日本钢铁行业的并购模式和经验,对解决中国钢铁产业当前存在问题以及未来的发展都有重要借鉴意义。

日本钢铁行业的并购有以下特点:

一是中早期的兼并与重组活动政府介入较深。

二是以国内企业并购为主。首先,相对封闭的垂直一体化分工限制了日本钢铁行业的跨国并购,其中,最主要的阻碍因素是汽车等下游企业害怕钢铁核心技术的外溢影响其产业的国际竞争力。其次,钢铁产业自身的特点,如高炉投资规模大、基础设施要求配套高等,也限制了钢铁企业到海外投资和并购。日本钢铁行业的海外投资主要集中在铁矿石等资源开发上,以及钢铁产品的精加工业务。

三是开展实质性并购。日本钢企的并购效果较好,并购后不仅提高了行业的集中度,还实现了产业结构调整和升级。日本钢铁行业的并购以合作为基础,无论是铁矿石资源的海外投资和并购,还是国内企业间的并购,都是在业务、技术、生产等方面进行长期合作的基础上开展并购的。因此,通过资本市场运作的并购在日本钢铁行业接受度较差。

世界钢铁行业的并购模式可以分为两大类:一类是资本运作并购,通过在资本市场大量收购股份达到经营权的转移。如米塔尔收购安赛乐,米塔尔通过资本运作实施了跨国并购,并在短时期内实现了规模扩张。但是,这种模式往往被视为恶意收购,易遭到被收购方的反对。

另一类是日本钢铁行业的并购模式即联盟并购,企业在资本、技术、业务等各方面长期合作的基础上,逐步实现最终法律意义上的并购,它属于友好并购。

这又可以进一步细分为两类:一是软联盟并购,通过非经营权转移的资本合作及业务合作(销售、生产、技术合作)实现非法律形式上的合并。目的是为了加强企业间的协作关系。如2002年新日铁与住友金属、神户制钢建立的战略软联盟。二是竞争型联盟并购,通过联盟企业经营权的转移实现法律形式上的合并。其目的是为了提高与外部市场的竞争能力。如2003年川崎制铁与日本钢管的合并。值得注意的是,软联盟并购可以发展成为竞争型联盟并购。如2012年为了应对中国钢铁企业规模的快速扩张,新日铁与住友金属工业正式合并为新日铁住友金属的案例。

实践证明,联盟并购模式更有利于实质性并购,实现预定目标。如JFE钢铁的并购案,由于是在川崎钢铁与NKK多年战略合作的基础上完成的,通过有计划、有组织的整合,企业不仅在并购后设备的满负荷运转率达到了世界钢铁最高水平,而且利润率和员工工资均得到大幅提高。

软联盟并购模式有利于灵活应对不确定的外部经济环境。安赛乐米塔尔的市值在2008年6月份之前是新日铁的4倍,达到了16万亿日币。但受金融危机的影响,安赛乐米塔尔不仅生产量严重下降,而且巨额负债还使其股价跌至2008年初的六分之一。而同期,由于新日铁实施了软联盟并购战略,受金融危机的冲击非常小,柔性化生产体制使其钢铁生产仅减产10%,并且与安赛乐米塔尔的市值差距由最高时的11万亿日币缩减至1万亿日币。因此,2008年以后,安赛乐米塔尔对新日铁,已构不成恶意收购的威胁。

软联盟并购模式——新日铁模式

2002年11月份,新日铁与住友金属工业签署出资协议,形成了新日铁战略软联盟集团。

新日铁在经历了产业调整的教训和世界钢铁市场长期低迷之后,21世纪初对企业战略进行了调整。战略定位从单纯追求“量”(规模)转向追求“质”,即充分利用现有资源进行合理投资和生产布局,走高附加值产品和高端技术路线。新日铁为了防止安赛乐米塔尔的恶意收购,采取了与住友金属工业、神户制钢所以及韩国浦项相互持股的对策。

新日铁的联盟对象分为三大类:第一类是国内大型高炉企业,主要为了灵活调整粗钢产量,住友金属工业、神户制钢是主要成员;第二类是国内电炉企业,联盟目的是通过高炉与电炉的混合生产提高生产弹性,通过铁资源的共享降低成本;第三类是国外高炉企业,如韩国浦项、中国台湾“中国钢铁”、巴西Usiminas等。

竞争型联盟并购模式——JFE模式

2003年日本钢管与川崎制铁正式合并成立JFE控股有限企业(简称JFE),旗下设立JFE钢铁企业(简称JFE钢铁)。JFE钢铁的发展战略是生产、销售ONLYONE以及高附加值产品。其产品出口比率高,占全部销售收入的40%以上。收益率是日本钢铁行业中最高的。

川崎钢铁和NKK是两家优势互补的企业。川崎钢铁在管理运营上拥有优势,而NKK在设备和技术上有优势,两家企业的合并达到了优势互补和协同的效果。

JFE钢铁的诞生,改变了日本钢铁市场的竞争格局,形成了新日铁战略软联盟与JFE钢铁两大钢铁联盟集团。JFE钢铁的生产能力可以与韩国浦项匹敌。其次,造就了世界最具国际竞争力的企业。有效的整合发挥了协同效应,大大降低了生产成本,JFE钢铁高炉生产效率达到了世界最高水平。整合后成立的西日本制铁所已成为世界钢铁企业规模最大的炼钢厂。

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