力求达到学问制胜之目的 走近国外钢铁巨头的企业学问 [ 2011-11-18 ]

据信息资源网

在全球经济危机向纵深扩展的严峻形势下,我国钢铁企业在更加重视硬件建设的同时,也要传承并发扬中华学问的优良传统,学习和吸取世界其他民族学问的成功经验,分析其之所以支撑企业做大做强、不断发展的深层原因,从中发现规律和亮点,来引导我国钢铁企业学问建设,达到学问制胜之目的。

以新日铁为代表的日本钢铁企业学问

1. 高度重视管理。新日铁强调“精”、“细”,强调规范化,讲求高质量、高要求,认为现代管理是提升竞争力的重要手段,管理出效率、管理出效益、管理出人才,力图通过以“团队精神”为核心的企业学问,把员工的力量统一起来。

2. 高度重视创新。新日铁特别善于学习和借鉴其他民族的优秀经验。在学习和借鉴中,他们不是简单模仿和照搬,而是经过消化、吸取后为自己所用,形成了特别善于创新和特别注重创新的精神。

3. 提倡勤俭精神。日本企业学问吸取禅宗的“一日不作,一日不食”,把职业中的劳动提高到一种神圣义务的程度,主张“最低限度的个人消费及严格履行日常工作义务”。

以浦项为代表的韩国钢铁企业学问

1. “浦项精神”是浦项的核心竞争力。“浦项精神”强调国家利益和社会责任,力求实业兴国。浦项把战略着眼点瞄准钢铁行业前沿,瞄准世界一流水平,坚持高(起点高)、大(产量规模大)、少(能源消耗少)、低(产品成本低)的建厂引导思想,坚持设备大型化、运行自动化、工艺连续化的方针,起步伊始便缩短了与先进国家的差距。

2. 产业链整合能力是浦项企业学问的集中展现。浦项沿着产业链扩大业务范围,将其触角延伸到采矿、物流等产业,达到降低成本、化解风险、增加利润的目的。其具体做法:一是积极在国外寻求合作、投资办矿;二是建立物流系统,降低物流成本,良好地满足了其“两头在外”的外向型发展模式。

3. 开拓创新能力是浦项企业学问的时代特色。一是舍得投入,浦项的研发投入占销售收入的2%;二是注重硬件建设和人才培养,成立了技术研究院、浦项理工大学、浦项产业科学研究院,形成了产、学、研相结合的开发体系;三是市场导向型的研发体系。

以安赛乐-米塔尔为代表的欧洲钢铁企业学问

1. 注重兼并重组过程中不同企业学问的良好融合。米塔尔深刻认识到,企业学问与价值观对并购造成的风险,远远大于并购企业过程中的项目风险、品牌与渠道风险及人员管理与使用风险,正是前者的有效处理,使后者可能出现的危机迎刃而解。

2. 成本控制力是其核心竞争力的体现。米塔尔收购的目标企业都是拥有原材料资源和采购能力的企业。米塔尔认为,并购是为了利润,而不是为了产量。没有利润,宁可放弃规模。米塔尔还十分注重资源整合,最大限度地利用所收购企业现有的设备,并通过严格控制使那些成本较高的企业转变为成本较低的企业。

3. 严格的理性管理。米塔尔的组织机构设置严密、管理集中、讲求实效、富于理性,并随企业规模、市场情况、生产技术等因素的变化而变化。在人员配备方面,注重人员能力、技能水平、工作经验等方面的选拔,要求管理人员技术过关、能力过硬、有较强的管理水平。

以美国钢铁企业为代表的美国钢铁企业学问

1. 敬重个人,重视员工自我价值的实现。美国人崇尚个人奋斗,重视将个人主义的价值观和道德观融入企业管理,形成了美国企业包括美国钢铁企业重视员工个人能力和成就的价值认同,并把它作为企业的基本管理哲学。

2. 提倡竞争,推崇自主创新。美国钢铁企业十分重视为员工提供一个公平竞争的环境和氛围。他们认为,竞争才能出效益,竞争才能出成果,竞争才能出人才。在竞争中营造创新环境和氛围,不仅认为创新是企业成败的关键,也推崇“允许失败,但不允许不创新”的理念。

3. 注重实用主义,具有强烈的求实精神。主要表现在从事任何工作都讲实际和意义,如讲究企业上下级之间关系的实在、独立、直接和明确,讲究一切工作看实际,注重职工的表现和个人对企业贡献及绩效的大小,而不把职工的资历、学历、地位、职务等作为衡量人才的砝码。

信息来源: 宝钢资讯中心