福建电子:打好混改组合拳 [ 2019-04-01 ]

突出发展混合所有制经济,是福建国企改革的一项重头戏。身处民营经济活跃的东南沿海地区,福建国企以混改为突破口走出了一条融合共生之路。

福建省电子信息(集团)有限责任企业(下称福建电子)由小到大、由弱至强的涅槃轨迹,正是国有资本与民营等社会资本取长补短、融合共赢的现实缩影。

2000年,整合福建省电子工业厅所属企业组建起来的福建电子,业务散乱,150多家成员企业业务散乱,资不抵债。历经19年变革发展,福建电子以市场化改革为主导方向,大力引入外资、民营资本实施股权多元化改革,放权让利激发主体活力……通过一套混改组合拳,使其成为福建省电子信息产业转型升级的龙头骨干企业。

混改是福建电子浓郁的改革底色。将混改“正能量”传导至福建国资国企改革全局,福建电子混改经验无疑具有了更深层次的借鉴意义。

分类改革:宜控则控 宜参则参

在监管、定责、考核等环节引入分类逻辑,是新一轮国企改革亮点之一。分类改革因此成为国企改革顶层设计和落地实施的重要原则。

早于新一轮国企改革前,将分类的概念引入混改进程中,决定了福建电子改革的针对性和有效性。

福光股份是福建电子下属军民融合企业,2004年前,企业由于研发实力不足,订单和销售收入持续下滑,连年亏损,濒临破产。

为挽救“濒死”的福光,福建电子在危机关头选择让出控股权,以个人持股70%,国有资本持股30%的方式,让民营资本来当企业的大股东。

“福光股份实施混合所有制改革后,既有国有军工企业长期积累的系统化、规范化运营传统,又增加了民营机制的灵活性、高效率,为企业带来了活力。”福光股份总工程师肖维军说。

参股企业混改,固然能各取所取,合力前行。但对于福建电子这样一家身处战略性领域的省国有骨干企业而言,其重点在于提升国有资本的牵引力、控制力和影响力。

“对于涉及信息安全、关键领域和承担国家重大专项任务的企业,大家坚持在保持国有资本控股地位的同时,积极吸取外资、管理团队参股。”对于分类改革标准,福建电子集团副总经理黄舒表示。

闽东电机曾被誉为“中国王牌电机”,但1996年之后,闽东电机生产经营逐渐走下坡路,在A股一度濒临摘牌。2001年福建电子接手闽东电机之后,通过资产置换、职工分流安置、债务减免等方式,彻底卸下了这三大包袱,保住闽东电机上市企业壳资源。

此后,为引入战略投资者,福建电子让出闽东电机壳资源,支撑中华映管借壳重组,更名为华映科技,为中华映管后续的液晶面板、玻璃盖板和触控一条龙产业向福建省转移奠定了基础。

以控股形式主导闽东电机开展混合所有制改革,将企业改造成为国有控股、经营团队及骨干员工持股的股权多元化企业,使企业重新焕发出新的生机和活力。混合所有制改革以来,闽东电机经营持续向好,产销规模逐步扩大,营业收入从混改前的不到8000万元到2016年的近2亿元。

对于混改而言,企业绝非一混就灵,也不可简单追求“一股独大”。着眼于企业发展长远利益推动混改,截至2018年,福建电子共有各层级成员企业232家,其中混合所有制企业90家,32家成员企业实施骨干员工持股,在省国资系统名列前茅。

强强互补:瞄准产业链高端进军

混改生命力在于实现“国民共进”,在激烈的市场竞争中实现优势互补。近年来,福建省电子信息产业主导性地位正在不断凸显,这为福建电子带来了巨大市场机遇的同时,也为其进军产业链高端提出了更高要求。

以高端价值链和产业链升级为目标加速混改步伐,成为福建电子高质量发展的应有之义。

1999年成功上市的福日电子,是全国第一家电子行业中外合资企业。福日电子因改革开放而生,踏着市场化改革的步伐,在产业和资本的广阔舞台上寻找升级机遇。

借助资本市场的鲜明优势,福日电子经历并购、重组和资产优化,企业已经从传统电视机生产企业实现转型,确立了LED光电及绿能环保、通信及智慧家电、内外贸供应链等三大主营产业。

值得注意的是,自2013年以来,福日电子首轮通过股权受让及增资等方式,投资1.95亿元收购了深圳迈锐光电有限企业92.8%股权,壮大了LED显示屏业务规模;启动第二轮资本运作,实施重大资产重组,完成中诺通讯100%股权收购工作,快速切入为国内外著名移动通信终端制造商和运营商提供手机OEM及ODM合约制造服务的领域,提升了整体竞争力。三轮定增募集资金,改善资产负债结构。

一气呵成通过三次定增壮大主业,为企业发展奠定了坚实基础。

以资本市场为平台,通过引入产业链关键环节的民营企业实现竞争力再造,是福日电子国企改革的有力法宝。2018年8月,福日电子入选国企改革“双百行动”企业名单。新时代国企改革全面深入推进,为福日电子提供了更广阔的空间和机遇。

以优势互补为原则持续推进混改,福建电子在2018年迎来了里程碑事件——由民营企业合力泰主动发起反向混改。

2018年9月25日,合力泰对外发布了《关于筹划重大事项停牌公告》,企业控股股东及一致行动人等拟进行股权转让,转让对象正是福建电子。

混改完成后,福建电子成为合力泰第一大股东,并将合力泰进行并表,同时也将合力泰目前的相关产业纳入到其发展的战略部署中。

接受民营企业抛来的资本橄榄枝,福建电子有着自己的规划和思考。

合力泰作为一家集开发、设计、生产、销售于一体的手机模组制造商和方案商,其业务布局与福建电子拥有较强的上下游互补关系,对上游的液晶面板、集成电路、LED,以及下游的手机整机生产有较强的承接作用。收购合力泰,对于福建电子进一步完善产业链布局,带动上游华佳彩高新技术面板和下游中诺通讯终端产品制造等产业加快发展,做强做优电子信息产业集群具有积极意义。

近年来,福建省对电子产业扶持力度逐渐加大,2018年年初出台的《关于加快全省工业数字经济创新发展的意见》中,设立了2020年电子信息产业规模超过1.2万亿元的目标。抓住此机遇,合力泰与福建电子此次反向混改,增强了民营企业的抗风险能力外,同时也进一步加强了国企的经营活力,弥补了国企产业布局与市场需求之间的差异,让国企更加贴近市场出海口,提升了国企的市场反应速度与市场洞察力,经营效率明显提升。

释放活力:引资本更要转机制

推进国企混改,不能“为混而混”,更不能“一混了之”。在福建电子混改实践中,透过纷繁多样的股权合作形式,决定改革成败的关键仍在于体制机制变革。

并购民营企业星网锐捷进入福建电子“大家庭”,正是企业进行的一次有益尝试。

2002年,福建电子信息集团出资5329万元,收购了星网锐捷41%的股权,并继续保留了企业注册时员工持有的25%股权,其他2家股东分别持有24%和10%,形成了国有相对控股、员工持重要股份的多元化股权结构,企业的法人治理也得以进一步完善。

2010年6月,星网锐捷于深交所中小板公开上市,成为一家以创新为源动力的公众企业。电子集团作为星网锐捷控股股东,至2017年底共持有企业25.88%的股权;电子集团与企业经营团队、骨干员工持股构成了多元化的股权结构,使得企业股权结构进一步科学化,企业的法人治理更趋完善,对企业的长远发展产生了巨大的推动作用。

“福建电子的入主,是星网锐捷发展历程中至关重要的一步。”星网锐捷总经理阮加勇表示。

福建电子成为星网锐捷的相对大股东后,与企业经营团队、骨干员工持股构成了多元化的股权结构,使得企业股权结构进一步科学化,企业的法人治理更趋完善,对企业的长远发展产生了巨大的推动作用。

值得一提的是,福建电子在入股时对星网锐捷提出“3个支撑”的原则,即支撑现有高管骨干团队的稳定性;支撑星网锐捷的市场和创新机制不变;作为大股东的电子集团对星网锐捷的支撑不会变。

依靠“3个支撑”原则,在多元化的股权结构下,星网锐捷经营团队和骨干员工持有企业的股份,与企业成为利益共同体,保证了股东、员工与企业利益的一致性。在决策机制上,这种多元化的结构,也充分保证了星网锐捷经营的灵活性,企业的经营团队可以完全依照市场发展的规律,对市场策略、科研投入、人员薪酬等作出快速反应,各业务单元实行严格的绩效考核和独立核算机制,从而避免了因层层审批而丧失市场主动权的问题。

此外,星网锐捷顺应混改趋势,采取分层治理结构,股东会、董事会、监事会和经营层分层决策、各司其职、各负其责。大股东对企业的重大发展战略、资产处置和对外投资进行监管,经营团队专心负责企业在完全竞争的市场情况下的产业运营,实现了企业法人治理的专业化、科学化和高效率。

据阮加勇透露,在实行混合所有制改革后,企业推行了“骨干员工持股”计划的激励机制,不仅在星网锐捷股份企业层面,在各个业务单元中都建立了母企业控股、子企业骨干员工持有重要股份的股权激励体系,包括未来的业务单元都是按照这一股权结构来设计的,从而确保了员工与企业利益的高度统一,成为事业发展的共同体。

以福建电子为样本可以看出:推进国企混改重在促进国企转换经营机制,放大国有资本功能,提高国有资本配置和运行效率,实现各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。不同所有制间并非有难以逾越的“鸿沟”,通过引资本与转机制结合,方可打通企业可持续发展的“任督二脉”。(国资报告记者 王倩倩)

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